Help! Een selectieassessment…

Niet zo lang geleden was ik te gast bij een ingenieursbureau. Mark, de general manager, wilde wel iets met assessments, maar gaf hij met klem te kennen, direct al na de eerste handdruk: ‘ik heb er eigenlijk totaal geen geloof in’. ‘Nee’, vervolgde hij:’ik kan wel zeggen dat ik door de jaren heen zoveel ervaring heb opgebouwd dat ik direct zie of iemand geschikt is voor de job’.
Ondanks zijn uitgesproken mening wilde hij er toch wel meer over weten. Maar waarom dan, was mijn vraag? Het bleek dat in het managementteam al een aantal keren was gesproken over het toepassen van assessments. En van die discussies wilde hij af. ‘Ik wil mijn managementleden met argumenten  kunnen  overtuigen dat wij geen dure asssesments nodig hebben’.
‘Ik weet niet of ik de juiste man voor je ben, maar laten we samen eens kijken naar zin en onzin van een assessment. Het is dan aan jou de balans hiervan op te maken’. Hier stemde hij mee in.

De pijn van de rode inkt
Ik nodigde Mark uit mij eens meer te vertellen wat het woord assessment hem doet en waar het hem aan doet denken. Ik hoorde over zijn jeugd, zijn schoolperiode en hoe hij had moeten vechten tegen een hardnekkig beeld van talentloos arbeiderskind. De negatieve kritiek van leerkrachten en de rode inkt waarmee zijn prestaties werden beoordeeld, verzwakten zijn zelfvertrouwen.
Zijn leerweg ging in tegengestelde richting. Van gymnasium, HAVO naar MAVO. Door hard werken en latere studies heeft hij zijn zelfvertrouwen hervonden en zijn carrière kunnen opbouwen. Drie keer heeft hij in zijn loopbaan een assessment moeten doen. En drie keer voelde hij zich weer dat kwetsbare kind. Een gevoel dat versterkt werd door de uitkomsten waarin hij zich totaal niet herkende en een psycholoog die met grote stelligheid vertelde wie hij was.

De crux
Het begrip assessment roept bij Mark direct een pijnlijke ervaring op. ‘Ik kan het zelf beter’ is een perfecte afweer om wat niet goed voelt op afstand te houden. De assessments hebben zijn beleving verder verdiept. Wat hij ervaren heeft, is wat assessments niet horen te doen. Geen enkel assessment kan in een A4-tje beschrijven wie je bent. Laat staan een 100% waterdichte voorspelling doen over toekomstig gedrag. Wat schiet een kandidaat uiteindelijk op met een testuitslag dat hem niets zegt of zelfs zijn hoofd en hart kan blokkeren?

Wat kan een assessment wel?
Een assessment kan wel degelijk het afbreukrisico bij selectie tot een minimum beperken. Maar dan moet wel aan een aantal condities worden voldaan! Uit gedegen studies weten we als werving en selectie beperkt blijven tot een sollicitatiegesprek, een eerste indruk en biografische gegevens (het cv), de voorspellende waarde van toekomstig werkgedrag nagenoeg verwaarloosbaar is.
De belangrijkste oorzaak hiervan is dat we allemaal de neiging hebben om een eerste positieve indruk als een halo op het hoofd van een kandidaat te zetten: het halo-effect. Andersom werkt dit hetzelfde: is de eerst indruk negatief dan zien we al snel bij alles wat iemand doet hoorntjes op zijn hoofd: het horn-effect.
Iets beter brengen persoonlijkheidsvragenlijsten en competentietesten het er van af. Geen enkele voorspellende waarde wordt gevonden bij veel doe-het-zelf-testen, die niet verder reiken dan een horoscoopanalyse waarin iedereen zich kan vinden.
Beter, maar nog niet doorslaggevend, zijn capaciteitentesten (IQ testen).

De meeste assessmentsbureau’s zullen kandidaten testen aanbieden die valide en betrouwbaar zijn. Een belangrijke maat hiervoor is of de testen zijn beoordeeld door de Commissie Testaangelegenheden (COTAN) van het NIP.

Maar hiermee hebben we de ervaring van Mark nog niet compleet. Het gaat om een combinatie van factoren. De drie belangrijkste factoren voor een effectief assessment zijn:
1. het open gesprek;
2. het leereffect;
3. de uiteindelijke beoordeling.

Het open gesprek
De uitkomst van de testen leveren bij het assessment een voorlopig beeld op van een kandidaat. Niet meer dan dat! De testuitslagen zijn niet meer dan een hulpmiddel. In een open gesprek volgt een verkenning van wat tot nu toe bekend is. Is voor een functie empathie van groot belang dan wordt verkend wat empathie voor een kandidaat betekent, ongeacht hoe hij scoorde op dit item. Zo kan er worden gevraagd naar een werkervaring of een klantcontact dat niet prettig en succesvol is verlopen. Wat beoogde de kandidaat, wie waren erbij betrokken, wat was de uitkomst en hoe waardeert hij de uitkomst. Stond hij na afloop met lege handen, zag hij de handreikingen van een ander, heeft hij een beleving hoe die ander hierin stond. Of is de reactie: zo zijn de regels, dat is wat ik ervan denk, zo hoort het, zij waren er de oorzaak van, punt uit!
Gaandeweg het gesprek worden de testuitslagen ingekleurd. Uiteindelijk koppelt de assessor zijn observaties terug en vraagt hij de kandidaat of hij zich hierin herkent, waarbij ruimte is beelden uit te wisselen en aan te scherpen.
Het gesprek, ook wel gedragsgericht interview genoemd, is niet bedoeld om een etiket te plakken, maar om een beschrijving van een kandidaat te geven waarin zijn eigen belevingen centraal staan en waar hij ook zelf wat mee kan.

Het leereffect
Een assesment wordt vaak volledig gericht op een kandidaat en een organisatie blijft buiten schot. We zien dit terug wanneer een klassiek assessment wordt afgesloten met een rollenspel. De voorspellende waarde van zo’n gespeelde praktijkcase is bijzonder laag, doordat het buiten de organisatiecontext is geplaatst. De context, het team, waarin een kandidaat komt te werken is van cruciaal belang voor de uiteindelijke prestaties van een kandidaat.
Een rollenspel of arbeidsproef, zal dan ook niet in een laboratoriumruimte bij de psycholoog moeten plaatsvinden, maar op de werkvloer. De collega’s zijn even zelf ‘acteur’ die hun eigen rol spelen. Deze aanpak levert waardevolle informatie op voor de organisatie én de kandidaat. Hoe gedroeg een kandidaat zich, ging hij constructief, proactief en samenwerkend in op een aantal knelpunten, kon hij hoofd- en bijzaken onderscheiden, had hij oog voor de ander, luisterde hij of zij etc.
Een goede observator kan dan ook teruggeven hoe de teamleden reageerden. Waren zij ontvangend, open, constructief, hoe gingen ze om met kritiek of met denkbeelden van de kandidaat die voor hen not done zijn.

Wanneer deze stappen allemaal zijn gezet kan een assessmentrapport worden opgesteld. Echter dit rapport is geen ‘dictaat’, maar biedt gefundeerde informatie bij de uiteindelijke beoordeling.

De uiteindelijke beoordeling
Inmiddels is er veel informatie op tafel gekomen. Eerste indrukken, voorkeuren, de vakkennis, ervaring, het assessmentrapport en de eigen leerervaringen van het rollenspel.
Wanneer de verkregen informatie overeenkomt met de eerste indrukken en de intuïtie, dan is de keuze snel gemaakt. Ligt een keuze rationeel voor de hand maar ‘voelt het niet goed’, dan is het raadzaam om de eigen belevingen die je hebt van een kandidaat nog eens tegen het licht te houden en je af te vragen wat het is dat het contact je geen energie geeft of irriteert en of dit een mogelijke factor is dat constructief samenwerken kan belemmeren. Hoe zwaar weegt dit in onze beoordeling en hoe kunnen we hiermee preventief omgaan…?

Hoe staat het nu met Mark?
Na afloop van onze ontmoeting vertelde hij dat hij nog nooit op deze manier tegen assessments had aangekeken. Hij was gewend dat een assessment aan het eind van het sollicitatietraject werd gehouden en voor een werkgever slechts een rood of groen stoplicht aangaf. Hij had wel wat aan het gesprek en zou het op zich laten inwerken. Twee weken later kreeg ik een telefoontje van zijn secretaresse voor een nieuwe afspraak…..

Jan Tilburg MA -werkzaam bij Bildning (www.bildning.nl )

Dit bericht werd geplaatst in HRM en getagged met . Maak dit favoriet permalink.

2 reacties op Help! Een selectieassessment…

  1. Tineke zegt:

    Hahaha, hier wordt er weer van alles bijgehaald om het eigen gelijk te staven (en opdrachten binnen te halen). Leve het gezond verstand- en mag ik de hoop uitspreken dat bovenstaand beschreven manager snel weer tot bezinning zal komen. Zelf heb in vanuit de nabije omgeving al het e.e.a. meegemaakt – oa dat door een slecht gemaakt assesment iemand niet in aanmerking kwam voor het volgen van een opleiding die nodig was om een stapje hoger in de organisatie te komen. Die opleiding heeft zij toen zelf bekostigd en succesvol afgerond. Maar zij ervoer nog steeds de gevolgen van het assesment; komt niet in aanmerking voor de functie. Reden: nog steeds afgerekend op het aldaar bekende assesment met de uitkomst: je hebt het niveau niet.
    Inmiddels is zij bij een andere organisatie naar volle tevredenheid aan het werk op de gewenste functie. Zo zijn er ook voorbeelden van mensen die blijkbaar enorm oefenden op assesments, die vervolgens geweldig maakten en vervolgens in de praktijk zwaar tegen bleken te vallen.
    Gezond verstand gebruiken is veel beter en goedkoper.

  2. Jan Tilburg zegt:

    Een prima reactie, uit het hart. Een assessment mag, zoals ik betoog, nooit een eindlabel zijn om iemand weg te zetten! Wat een assessment wel hoort te doen, zijn de beelden over en weer en van elkaar verrijken om tot afgewogen beslissingen te komen. Het lijkt mij dat als een medewerker zeer gemotiveerd is om een vervolgopleiding te doen, hiervoor alle reële mogelijkheden benut moeten worden. Kennelijk kwam het de betreffende leidinggevende wel goed uit dat het assessment vragen opriep en hoefde hij of zij zich niet zelf uit te spreken over de kwaliteiten van de betreffende persoon.
    Het gezond verstand is in jouw voorbeeld zeker niet leidend geweest.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s