Risicomanagement voor vastgoedbeheer

Bij vastgoedbeheer worden vele overeenkomsten aangegaan, enerzijds met huurders of PeterM v3kopers en anderzijds met leveranciers. Hoe houd je als manager en bestuurder zicht op deze veelheid van verplichtingen? Iedere overeenkomst kent een zeker risico van aansprakelijkheid door schade of wanprestatie. Dat hoeft niet altijd veroorzaakt te zijn door fouten van medewerkers. De meeste schade ontstaat door onvoorziene omstandigheden. Risico’s kunnen namelijk niet 100% worden uitgebannen. Ondanks dat iedereen zich inspant om risico’s te beperken blijft er altijd een zeker deel dat niet beïnvloedbaar is, of te klein is om je zorgen over te maken. Daarvoor is het begrip risico-acceptatie geïntroduceerd. Vanuit de principes van goed bestuur dient een organisatie transparant en duidelijk te zijn hoe zij omgaat met de risico’s die samenhangen met de bedrijfsactiviteiten.

Hoe bepaal je de risico-acceptatie?
Allereerst worden de relevante risico’s die samenhangen met de bedrijfsactiviteiten geïnventariseerd. Met deze lijst kan de organisatie aan de slag om per risico-situatie de bepalen hoe daarmee om te gaan. Daarvoor zijn twee soorten risico’s te onderscheiden (vermijdbare en niet-vermijdbare) en twee keuzemogelijkheden (accepteren of verleggen).

tabel risico

De organisatie is in principe vrij om te kiezen tussen zelf oplossen (accepteren) of verleggen naar derden. Het risico ‘bedrijfszekerheid’ kun je eenvoudig verleggen naar een derde door een garantie te vragen. Bij niet-vermijdbare risico’s zoals de aanwezigheid van asbest in bestaande woningen is het zaak om het risico waar mogelijk te verkleinen én belanghebbenden, met name huurders, te informeren en te instrueren hoe om te gaan met het asbesthoudende materialen in de woning.

Hoe kun je gevolgen van risico’s beheersen?
Nadat de risico’s in kaart zijn gebracht en de risico-acceptatie is bepaald kan een begin worden gemaakt met het beheersen van de risico’s. Als eerste dienen de maatregelen uit het schema verwerkt te worden in een projectplan veiligheid en gezondheid. Het projectplan bestaat uit technische en organisatorische maatregelen. Een speciale maatregel is het calamiteitenmanagement voor de risico’s die niet-vermijdbaar zijn, zoals brand in woningen. Calamiteitenmanagement wordt ontwikkeld samen met de lokale partners en hulpdiensten. Bij calamiteiten denkt men vaak aan grote incidenten zoals brand. Maar ook de kleinere incidenten zouden beschreven moeten worden, zoals asbestbesmetting tijdens werkzaamheden in de woning, wateroverlast, liftopsluiting e.d.

Naarmate het vóórkomen en de gevolgen van incidenten beter zijn gemanaged komen ook voordelen van lagere faalkosten in beeld. Ook zijn verzekeringsmaatschappijen dan geïnteresseerd om deze risico’s over te nemen. Met name aansprakelijkheidsclaims kunnen aanzienlijk zijn vanuit de rol van verhuurder, gebouweigenaar, werkgever en opdrachtgever.

Conclusie
Risicomanagement is deels een zaak van goed bestuur en deels van besparing door minder faalkosten. De introductie van het begrip risico-acceptatie maakt het mogelijk om rationeel om te gaan met risico’s duidelijkheid te brengen wat te doen bij incidenten.

Door:
Peter Meeuwis -werkzaam bij m-bouwmanagement (http://www.m-bouwmanagement.nl)
Kennismaken met de werkgroep Woningcorporaties verklein uw risico? http://www.veiligengezondwonen.com

Advertenties
Geplaatst in Vastgoed | Tags: | Een reactie plaatsen

Licht in de tunnel…..

2014 is begonnen, vol optimisme en nieuwe energie.Carlo Muller v3

De woningmarkt klimt uit het dal, de verkopen nemen langzaam toe en het consumentenvertrouwen (in de woningmarkt) groeit ook weer. Corporaties hebben in 2013 gereorganiseerd, gesaneerd en drastisch ingegrepen in hun investeringen. De grote heroriëntatie moet in 2014 leiden tot de corporatie nieuwe stijl ofwel de Corporatie 2.0.

Is er reden tot optimisme? Ja en nee. Misschien een flauw antwoord, maar enerzijds is de nieuwe werkelijkheid in 2013 doorgedrongen tot eenieder en zijn we zaken structureel en diepgaand anders gaan doen en organiseren. Anderzijds moet er nog veel gebeuren, is het herstel nog broos en staan corporaties pas aan de vooravond van de echte veranderingen.

De opgebouwde positiviteit voor 2014 kan zo maar weer afbrokkelen als blijkt dat de woningmarkt te langzaam herstelt en met name huurders in de problemen gaan komen door de (on)betaalbaarheid van hun huurwoningen.

Wat gaan we doen om te voorkomen dat de markt zich onvoldoende hersteld?
Wat mij betreft vol inzetten op de belangrijke ontwikkelingen die de ingeslagen weg ondersteunen en leiden tot nieuw maatschappelijk ondernemerschap, een duurzame woningvoorraad en een effectieve corporatiesector. Waar liggen die uitdagingen:

1) Een beter op de doelgroep afgestemde woningvoorraad, kwalitatief en betaalbaar
2) Duidelijk beleid voor onderhoud, verbeteringen en renovatie met verduurzaming
3) Professioneel opdrachtgeverschap en (keten) samenwerking in de nieuwe uitvraag
4) Duurzame verdienmodellen en nieuwe verkoop en beheerconcepten
5) Verdere digitalisering en verbetering van processen
6) Goede marktstrategie en portfoliobeleid
7) Meer co-creatie en participatie met bewoners
8) Verlaging van onderhouds- en bedrijfslasten
9) Meer focus op de menselijke kant en de kracht van het team
10) Nieuw leiderschap

Met gemak een top 10 van kansen om de heroriëntatie verder vorm te geven. Veranderingen die leiden tot de corporatie 2.0. Dan zullen er hopelijk geen reorganisaties en ontslagen meer nodig zijn en kan de corporatiesector zich oprichten en hun (broodnodige) taak met verve invulling geven.

Er is heel veel licht in de tunnel!

Door:
Carlo Muller -werkzaam bij FM Consultants (http://fmconsultants.nl/)

Geplaatst in Financien | Tags: | Een reactie plaatsen

Cartoon: economisch herstel is nog erg ‘broos’

49

Afbeelding | Geplaatst op door | Tags: | Een reactie plaatsen

We hebben te weinig mobiele pinautomaten!

Dit knelpunt kwam boven tafel toen het Planteam tijdens de systeemaanpak Cecile Schlangenexperimenteerde met een nieuwe werkwijze bij het sluiten van een huurcontract.
De oplossing, meer mobiele pinautomaten kopen, lag voor de hand, maar dat stuitte op verzet van de afdeling informatiemanagement. En dat was maar goed ook, want toen realiseerde het Planteam zich dat de oude manier van oplossingen zoeken, boven de waterlijn, ook tot oplossingen binnen het oude stramien leidt en geen effectievere bedrijfsvoering tot gevolg heeft.

Systeemaanpak
Even terug naar de systeemaanpak. Check: de spaghetti van het klantproces in beeld brengen, Plan: kijken onder de waterlijn naar oorzaken van verspilling en experimenteren met een nieuwe werkwijze en Do: het ‘denken over organiseren’ is zodanig veranderd dat er een houding is van continu verbeteren.

In de Checkfase had het team het klantproces ‘nieuwe verhuringen’ onder de loep genomen. Er bleken drie momenten van klantcontact door verschillende medewerkers. Eerst een intake door de baliemedewerker, dan het tekenen van het contract en de betaling van de eerste verhuurnota met de verhuurmakelaar, beide afspraken op kantoor van de corporatie, en de derde afspraak is de sleuteloverdracht in de woning met de technisch adviseur. Het zal duidelijk zijn dat dit voor de klant, die het tijdens een verhuizing toch al druk heeft, geen feest is. Intern waren er met deze werkwijze veel overdrachtsmomenten met kans op misverstanden.
Vervolgens zocht het Planteam een oplossing om de klant sneller en beter te helpen. Men experimenteerde met een intake per telefoon en email en bij de sleuteloverdracht in de woning met een pinbetaling van de eerste verhuurnota. Dit alles met één contactpersoon voor de klant, de verhuurmakelaar. Dat waren al heel wat stappen de goede richting op.
En toen bleken er niet voldoende mobiele pinautomaten voorhanden. Wat nu?

Onzichtbare kosten worden zichtbaar
Door het denken in het oude stramien komen oplossingen van het oude systeem naar voren: meer pinautomaten kopen. Met de systeemaanpak kijken we onder de waterlijn en stellen de vraag waarom een eerste verhuurnota per pin betaald wordt, terwijl de maandelijkse huur wel via automatische incasso loopt. Door op onderzoek te gaan wordt duidelijk dat een pinbetaling veel administratieve handelingen met zich meebrengt, om maar even wat te noemen: kopie van de pinbetaling maken en adres erop schrijven, met interne post naar de financiële afdeling, inboeken in systeem, pinbetaling komt op algemene rekening binnen en moet geboekt worden op het juiste grootboeknummer. Hiervoor is veel afstemming nodig tussen afdelingen en dit alles vergroot de kans op fouten. Al die handelingen hadden geen enkele meerwaarde voor de klant.
Met het stellen van de waarom-vraag werden veel onzichtbare kosten blootgelegd. Door te sturen op kostenbeheersing gingen de kosten van de organisatie juist omhoog, terwijl sturen op klantwaarde kostenbesparing oplevert.

We vertrouwen de klant
Waarom was het betalen van de eerste huur zo geregeld? Dit is ingegeven door de fixatie op kostenbeheersing. Het geld moet binnen zijn voordat de sleutel wordt overgedragen, want stel dat dit niet zo is, dan brengt dat kosten met zich mee. Dat is de traditionele manier van ‘denken over organiseren’ waarin controleren, beheersen en opdeling van taken in functies en afdelingen gemeengoed zijn. We hebben veel procedures opgesteld om ook alle uitzonderingen af te dekken. Daarin zijn we het uitgangspunt kwijtgeraakt om onze klanten te vertrouwen, terwijl die klant op het punt staat een langdurige relatie met ons aan te gaan.
poppetje keuzeDe oplossing die van onder de waterlijn ontstaat is nadenken over ‘hoe kan ik deze klant in één keer goed helpen’. Daarin is niet de werkwijze leidend, maar de behoefte van de klant.

Dit Planteam kwam daardoor met de oplossing om de eerste verhuurnota per eenmalige automatische incasso te laten voldoen, waarvoor een handtekening van de klant volstaat bij de sleuteloverdracht.

Ook uw organisatie kan met de systeemaanpak de onzichtbare kosten bloot leggen en de klant weer centraal zetten. Dat is het startpunt en de motivatie om het anders te doen. Gaandeweg ontwikkelt u met elkaar een werkwijze die past bij uw klant en uw organisatie.
Vanuit vertrouwen naar de klant.

Door:
Cécile Schlangen -werkzaam bij Schlangen Organisatieadvies & Coaching
Linkedin: nl.linkedin.com/in/cecileschlangen

Geplaatst in Communicatie | Tags: | 3 reacties

Cartoon jaaroverzicht 2013 Corporatiebranche

Cartoon jaaroverzicht 2013v1

Afbeelding | Geplaatst op door | Tags: | Een reactie plaatsen

Hoogmoed en val

Vorige week woensdag is de oud-bestuurder van SGBB in hoger beroep veroordeeld tot 3,5 Carry v3jaar gevangenisstraf. Een week daarvoor is een oud-gedeputeerde in de provincie Noord-Holland veroordeeld tot drie jaar gevangenisstraf vanwege fraude. En van het voorjaar dient de zaak tegen de oud-bestuurder van Rochdale. Allemaal mensen, waarvan je mag uitgaan dat zij hun carrière gestart zijn met de intentie om de openbare zaak te dienen. In het geval van de bestuurders van de corporaties met de intentie om in het belang van de volkshuisvesting te werken. Maar die eindigen als mensen “met een normbesef van 0,0″, zoals Commissaris der Koning Johan Remkes dat op 16 december in een debat in de Provinciale Staten van Noord-Holland noemde. Hoe kan dat?

Ik heb de bestuurder van SGBB persoonlijk gekend. Als adviseur heb ik diverse opdrachten voor SGBB uitgevoerd. Stond buiten maar ook dicht op de organisatie. Vond de bestuurder een flamboyante man. Met zijn volkshuisvestingshart op de juiste plaats. Dacht ik. Had goede ideeën over wonen en zorg, was wel opvallend ambitieus. Maar wel met de goede intenties. Dacht ik. Ik heb samen met hem diverse werkconferenties met alle medewerkers van SGBB voorbereid. Over visie, bevlogenheid, kansen en bedreigingen in de ouderenhuisvesting. Werkconferenties die gekenmerkt werden door openheid en participatie van medewerkers, uitgedaagd door de bestuurder om vooral met ideeën te komen, tegendraadse opmerkingen te maken. Ik hoor het hem nog zeggen ‘Ik zoek medewerkers met paarse haren’ en ‘Wrijving geeft glans’. Goed zo’n bestuurder die open staat voor input van buiten en kritisch naar zichzelf kan kijken. Dacht ik.
Ik heb zijn optreden wel wat zien veranderen in de loop der jaren, maar niet zodanig dat daardoor allerlei alarmbellen gingen rinkelen. Tot het drama zich in alle details openbaarde.
Ik heb er wakker van gelegen. Hoe kon het gebeuren? Wat heb ik gemist in mijn observatie? Ben ik te naïef geweest?  Stond ik toch te veraf? En vooral wat heeft hem bezield om zo’n schijnbaar dubbelleven te leiden? Met alle nare uitkomsten van dien. Voor hem, voor zijn gezin, voor SGBB, een organisatie met bevlogen mensen, die uiteindelijk is overgenomen door Vestia. Waarna het drama zich in een volgend bedrijf verder verergerde. Shakespeare is er niets bij. Of Goede Tijden Slechte Tijden, zo u wilt.

Het puzzelt me nog steeds. Hoe kunnen mensen zo in verleiding komen om zulke stomme stappen te zetten. Hun integriteit op het spel  te zetten. Hun oorspronkelijke inhoudelijke drijfveren in te ruilen voor tja wat? Geld? Aanzien? Macht? Het gevoel ‘Niemand kan me wat maken?’ Kortom hoe kan het dat ego gedrag zo de boventoon voert dat de persoon in kwestie daar niet meer op te corrigeren valt? Is het hoogmoed dat onvermijdelijk tot de val leidt?  Ik ben geen psycholoog, maar het intrigeert me mateloos. Met in mijn achterhoofd de vraag, hoe had ik het kunnen zien en mogelijk meehelpen voorkomen.
Toezichthouders zouden zich meer met dit soort vragen bezig moeten houden. Omdat dit soort (ir)rationele processen, veel grotere schade berokkenen, dan te controleren valt aan de hand van gedragcodes en assessments. Het gaat om soft skills en die zijn lastig te vatten in regels, visitatiemethodieken of andere controlemechanismes. Uiteindelijk gaat het natuurlijk om menselijk gedrag en dat is gelukkig niet in regeltjes en vinkjes te vatten.

Het is bijna Kerst. Ergens zit een gezin, waarvan de vader binnenkort een tijdje uit hun midden verdwijnt. Hoe terecht ook; het drama voor dat gezin speelt me toch door het hoofd deze tijd. Ik hoop voor u allen dat u een betere Kerst en een beter 2014 tegemoet gaat.

Door:
Carry Bomhof -organisatiecoach en schrijver (www.organisatieportretten.nl)

Geplaatst in Beleid | Tags: | 1 reactie

Helden vallen massaal van hun voetstuk

Scientific Reports publiceerde in oktober van dit jaar een opmerkelijk onderzoek van Jan TilburgErnesto Estrada.  Deze wetenschapper heeft een ingewikkeld model opgezet om groepsinvloeden op individueel gedrag van mensen te kunnen meten. De differentiaalvergelijkingen die hij maakte toonden aan dat alle groepen één ding gemeen hebben: er zijn overal leiders en volgers. Maar er is meer te melden. Een hiërarchie van rollen resulteert in groepsdruk.  En volgens Ernesto zijn twee soorten druk belangrijk.

Ten eerste de directe druk, van vrienden, collega’s, familie en anderen met wie je dagelijks omgaat. Daarnaast is de indirecte druk van groot belang, die vanuit de ‘maatschappij’ komt. Dat zijn dingen als trends, overheidsbeleid en media. Alsook publieke personen als politici, CEO’s, film- en muziekhelden. 
Een aardig voorbeeld van zijn theorie is het roken. Lange tijd was roken heel populair. Je rookte niet alleen omdat je vrienden en collega’s rookten, maar omdat elk interessant persoon op televisie en op het witte doek sigaret na sigaret opstak. We zijn, zegt deze onderzoeker, niet gestopt door postbus 51-spotjes, door de enge banners op sigarettenpakjes of door het vermanende vingertje van paps, mam, vrienden of collega’s. Wel roken we veel minder doordat indirecte rolvoorbeelden niet meer zijn voorzien van een sigaret.  

We zij typische groepsdieren die zich binden aan de mensen die ons nabij staan. Maar ook identificeren we ons met die ‘helden’ die een bepaalde levensstijl uitdrukken. De bijzondere kenmerken als kleding, manier van spreken, opvattingen, voorkeuren en gedrag nemen we vaak onbewust over.
Het mechaniek hiervoor is empathie. Het jezelf in de ander verplaatsen. Door ons min of meer als die ander te gedragen ontstaat er een gevoel van verbondenheid.
Met dat gevoel van verbondenheid nu is iets bijzonders aan de hand. Wanneer een gevoel van verbondenheid onder druk komt te staan, heeft dit een weerslag op ons emotioneel welbevinden en fysieke gezondheid. Het stresssysteem komt onder druk te staan en bij langdurige stress raak je fysiek en emotioneel uitgeput.

Veel banen staan op de tocht. De toekomst is onzeker. Sociale voorzieningen worden afgebouwd en je droomhuis verschuift door een stagnerende woningmarkt steeds verder naar de toekomst.
Tal van succesvolle yuppen, BN-ers, bestuurders, politici, topmanagers en geestelijken (de hoeders bij uitstek van zedelijk gedrag) zijn door laakbaar handelen van hun sokkel gevallen. 
Er is een identificatiebreuk en een gemankeerde binding. Een wrang voorbeeld is jurylid Gordon die een Chinese deelnemer aan Holland’s got Talent afserveerde met de opmerking: number 39 with rice.  
Herstel is nodig. Een maatschappij kan niet zonder. De kansen zijn er. Een kleine stap voor woningcorporaties is het reduceren van de salarissen van haar directeuren op de Blok-norm. Zolang 40% meer verdient dan deze norm  blijft het voor een medewerker lastig te verwerken als hij of zij de baan verliest terwijl de directie er 5% in loon op vooruit gaat.  

Je niet kunnen identificeren met ‘helden’ en een groep die een hoopvolle toekomst uitdrukt, betekent geen binding en meer stress. Stress is niet alleen fnuikend voor een persoon zelf, maar ook voor het bedrijf waarvoor hij werkt. Het zet de creativiteit op nul, het creëert een werkklimaat van ieder voor zich en de CEO (maar die is van zijn voetstuk gevallen) voor ons allen. En de klant – al die woningzoekenden op de wachtlijst, hoge huurverhogingen, toenemende schulden, werkloosheid, gezondheidsklachten –  heeft steeds minder empathie voor haar verhuurder en trekt zich steeds verder van haar af.

Door: 
Jan Tilburg -werkzaam bij Bildning (www.bildning.nl) en maakt deel uit van het dialoogatelier (www.hetdialoogatelier.nl)

Geplaatst in HRM | Tags: | Een reactie plaatsen